基于供应链管理的制造型企业库存优化研究与实践

　　库存不仅占用流动资金，增加储运成本，而且还会带来诸如安全、变质、贬值等一系列风险。因此，如何科学地削减库存总量，保持合理的库存水平，实现企业低成本运营，一直是企业界所关注的热点问题。鉴于此，本研究在全面库存管理思想的指导下，分析了AIP公司的库存管理现状，通过加强物流管理、改善内部供应链、扩大信息共享范围等手段，解决了库存量偏高和库存结构不合理问题，实现了优化库存总量、降低经营成本和提高市场竞争力等企业目标，并据此提出库存管理内容和模式的一些创新观点，从技术层面找到了普遍适用的库存管理与控制的有效措施，以期对制造型企业的库存管理有借鉴意义。

　　引言

　　制造型企业要快速应对市场和客户的需求变化，必须及时调整供货的品种、数量并缩短供货时间，这就要求企业在满足供货需求的前提下，必须加速库存周转率，提高资金使用率，提高库存管理水平。如戴尔公司成功利用供应链管理思想，建立了全面的库存管理规范;苹果公司将存货周转率提高到74.1次/年，使整个公司的存货周转时间降到5天以下;丰田更是一直在倡导零库存管理等等，虽然他们的库存管理理念各不相同，却都因采用科学的管理办法，为企业赢得了客户和市场。

　　库存管理和控制一直是制造型企业经营管理的核心问题。许多学者和企业经营者在这方面进行了许多有价值的理论研究与实践探索，但都因存在着一定的局限性而难以得到广泛应用。首先，在传统库存控制研究方面，大多数研究者过分集中在数学建模阶段的精确性上，仅着眼于对具体数学模型的优化，忽略了通过改善企业内部流程来提升物料周转速度以达到降低库存的效果。其次，在库存存储的管理方面，多数企业通常采用安全库存量的管理方法，这种方法旨在应对市场需求、生产、供应周期等可能发生的变化，以及在生产、销售的数量和时机上不能被准确预测时，设置一定数量的安全库存。但在不同的时段，安全库存量是一个变化值，需要根据不同的客户需求、市场状况以及自己与上游供应商的情况来调整。同时，对于库存决策应基于准时化水平和库存成本的考虑。库存管理正是要在准时化水平与库存成本之间进行权衡，找到一个平衡点，使得库存水平在保持成本合理的情况下达到顾客满意的效果，其缺点是一旦外部环境发生变化，会产生一些无法消化的库存。最后，在现阶段库存的控制方法中，主要有订货点采购法、统计分析法、定期采购法、经济批量采购法以及制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(JIT，Just In Time)、精益供应链管理(LSCM，Lean Supply Chains Management)、协调规划和预测与补给(CPFR，Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)等控制方法。但这些方法都近乎理想模式，对实施条件要求较高，实践中很多企业特别是中小企业尚不具备实施条件。因此如何汲取现代库存管理方法的核心思想，通过缩短供应采购流程及采购周期、降低时滞效应，在量小批多的情况下，找到供应链上的最佳决策点以降低决策难度，实现库存控制最优的目标，成为企业改善库存管理的突破口。

　　本文对AIP公司库存管理存在的问题进行了研究，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的工具和管理理念，从技术和技巧上提高需求预测的准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，找到了适合该公司库存管理与控制的有效办法，降低了公司库存。该方法应用性较强，对其他同类型制造企业的库存管理具有普遍的借鉴意义。

　　一、库存管理控制发展及其应用策略比较分析

　　库存是企业中存储的各种资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能，它是根据需求预测、实际订单、客户订购总量等对库存进行预测、计划、执行和控制。其主要控制节点是订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等。有效的供应链库存管控，不仅受需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，还受物流运输能力、生产计划及呆滞物料管理等因素的制约。供应链的链条不仅延伸到了企业内部的各个环节，还蔓延到上下游的相关企业，包括生产加工企业、代理商和零售商、供应商等。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获取，因此库存管理中对相关数据的收集和整理工作便也成为一项长期而艰巨的工程。

　　销售预测的准确性是库存管理控制中的决定性因素之一，它在供应链库存管理控制中居于核心地位，处理不好就会出现物料缺货、生产停滞、交货延期，或库存过量产生呆料，造成库存浪费、大量流动资金被占用等现象。因此，我们必须从全局角度来考虑库存控制优化，继而在多领域、多层次的研究思路下，使库存管理策略研究更加规范化、科学化，更具有实践意义。

　　现对库存管理控制各个阶段的发展情况进行比较，帮助我们了解到各阶段之间的差异，从而进一步明确库存管理方式是怎样不断优化发展，向着精益化和科学化迈进的。(见表1)。

　　表1 不同模式库存管理之比较

　　注：以上各个阶段的演变并不意味着在某一个企业或者在某一段时期各种供应链库存管理模式不能共存。

　　二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析

　　AIP(American Industrial Partners)公司是一家以生产橡胶制品为主的美资企业，2012该企业当年营业收入约5亿元，现有库存总量占用资金超过0.8亿元/年，其资金占用率高达52%，造成企业流动资金吃紧，在一系列连锁反应下，企业资金链有断裂之险。此外，待处理的废旧物资总价值高达700万元，占用整个流动资金率超过了50%。2012年12月至2013年12月，我们对该公司进行了库存优化改善，成功解决了库存总量过高的难题，其相关内容如下。

　　(一)AIP公司库存管理存在的主要问题

　　1.库存结构不合理。从表2可以看出，原材料和成品占用资金率均超过30%，在制品占用资金率也达到24%，这三项加在一起的比例占到整个库存总资金率的93%，这说明在整个物料管理中，原材料、在制品和成品之间的库存结构严重不合理。

　　表2 AIP公司2012年12月库存盘点表

　　2.需求预测准确性不高和滚动计划周期长。企业当月的需求预测准确性仅有60%，而下个月的需求预测准确性更是只有40%。AIP公司为了满足客户的需求，按照预测销量进行生产，但由于这种预测的不准确性直接导致了库存的产生。加之6周的滚动计划，周期过长，形成了因客户需求变化且未及时调整生产所产生的库存。

　　3.库存产品管理分类不清晰。未对产品进行分类控制和管理，库存控制不科学。

　　(二)AIP公司库存问题的原因分析

　　库存问题产生的原因是多方面的，就AIP公司而言，主要包括以下四个方面：

　　1.不确定性因素较多。主要表现在：(1)生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要基于市场的变动以及客户需求的变化等因素，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约。(2)企业供应链中存在很多不确定因素，例如客户需求的变化、订单的延迟及取消、质量问题等。而AIP公司用增加库存的方式来应对这些不确定性。

　　2.缺少信息化协同战略。具体来说：(1)研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中逐级缩小的结果。比如当消费者的需求波动为5%时，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商后，其波动会被放大到40%。(2)各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能。(3)公司出于对数据保密性与安全性的要求，降低了数据信息共享数量和层次。(4)公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。各部门间信息交流不畅给商品物流业务的共同协作设置了障碍。(5)公司管理级层面尚未建立一套完整的缺货预警机制，前端的信息收集工作不到位将会直接影响到公司生产的稳定性。

　　3.企业内部各部门未形成整体供应链观念。AIP公司内部各部门之间横向合作协调性差，相互间不能调动，未形成供应链一体化观念。各部门本位主义思想严重：库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本;生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在后面完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配;采购部门为了避免缺货现象发生，经常过量采购，导致较高的库存水平。

　　4.产品配套性差，控制不完善。主要表现在：(1)采购周期缺少设定和控制依据，导致采购周期长的物资未能得到及时采购，而采购周期短的物资采购提前期过长，致使采购与生产不同步而产生库存。(2)缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制，造成采购缺失或者是过量甚至重复采购，由此引发库存量的非正常攀升。(3)生产计划、采购计划与配送计划信息流混乱，现场库存过多。(4)企业内控机制不完善，致使企业缺少内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式等，不能实施各种有效降低库存的途径，进而产生库存不断增加的现象。

　　三、AIP公司库存管理问题解决措施

　　对于不同库存问题的解决方案，有着不同的选择方式。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体主要措施如下：

　　(一)应用科学的供应链管理方法

　　先进供应链管理方法主要包括以下四个方面：

　　1.对库存物资进行科学分类。一个行之有效的方法就是按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金的占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。ABC分类法中，A类是管理的重点项目，它占了公司70%～80%的销售额，这些型号产品的缺货对整体销售额影响很大，因此需要重点跟踪库存量以保证合理的库存，应采用定量订货的方法。相反，B、C类商品型号很多，销售额却很小，此型号货品的库存量应尽量控制在一个相对较低的水平，宜采用定期订货的方法加以解决。AIP公司针对不同类型的物料采用了不同的库存控制方法，提升了库存周转率。

　　2.控制库存的不确定性因素。具体措施如下：首先，库存控制的目的是最大限度地减少不必要的库存，保证企业生产运作的连贯性和相对确定性，在应对不确定性需求的同时，合理控制库存水平，以使库存成本最小化。其次，分析预测不确定性因素是企业解决库存问题的必要过程，而根据掌握的信息制定相应的库存控制策略则是其关键环节。AIP公司通过该方法在6个月内将预测的准确度提升了20%，使库存降低了30%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了企业的获利能力。

　　3.实现企业信息的一体化传递。企业要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够快速地流入、流出、处理与反馈，从而实现对企业的系统化管理。同时进一步改进库存管理方法，根据企业的具体情况，在企业上游，将全部或部分原材料交由供应商管理，采用供应商管理库存的方式降低企业原材料库存;在企业下游，采用供应商管理库存或者联合库存管理等先进库存管理方式将双方的最大库存、最小库存、安全库存和客户需求等信息实现实时共享，从而实现全面库存管理。

　　鉴于此，AIP公司可以使用加强出入库的管理，合理分担库存责任及避免人为过多地参与处理供应链上相关数据的方法，能使上游企业获得其下游企业的更加真实的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。其中需要共享的信息应当包括库存水平、销售订单、促销计划、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集-产品设计-原料生产-产品制造-产品配送-产品销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。而且要做到快速响应用户的需求，就必须加强企业间的协调和沟通，并采用管理信息系统和现代化信息技术手段，如电子数据交换、商业智能工具、云制造技术、Internet/Intranet和电子商务等来实现信息的完善和整理。随着大数据时代的到来，构建云生态链、重新定位制造信息化的新模式，可以极大地帮助制造型企业尤其是中小制造型企业在激烈的市场竞争环境中更好的生存与发展。同时，该公司计划将供应链上的诸多企业集聚到工业园的周围，使各企业的库存数据能够及时、快速、准确的在供应链上传递，从而缩短供货和反应时间，缓解库存压力。

　　4.建立全面库存管理的制度体系。AIP公司应从公司过程与库存状态、实现步骤、支撑技术和手段三方面构建全面库存管理的思想体系(见图1)，建立全面库存管理体系。(1)针对实际情况采用循序渐进的过程实现步骤：加强基础管理→提高经营管理水平→实现企业内部信息的集成化管理及供应链伙伴间信息的集成管理。(2)支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=先进管理模式+工业工程技术+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各生产过程进行改造，提高企业的管理水平。通过与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，增进企业间的协调管理，最终实现降低企业库存的目的。(3)明确各计划体系制度，建立节点考核体系。AIP公司在组织和治理结构方面，应该建立计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品和客户需求信息，并根据历史数据、市场环境等因素进行统一需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈至生产部门，同时每月进行预测准确率的考核。实施这一考核比较科学合理的方法是将准时交货率(OTTR，On Time To customer Request) 这一指标的相关责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门，来料不良品率来考核品质部门及采购部门，采购订单准确率和供应商准时交货率来考核采购部门，而运用生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门，避免计划部门迫于压力而进行错误判断。

图1 全面库存管理的思想体系

　　(二)形成系统化管理

　　从企业全局出发建立系统化管理体系，主要包括以下四个方面：

　　1.提高对市场变化的响应频率。(1)在计划方面，需求滚动计划由6周缩短到4周。(2)在客户订单管理层面，应尽量缩短交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，可以在商谈阶段或销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产。另一方面应该利用奖励和处罚手段确保销售员的慎重申请。(3)采购方面，采用提高订货频率的方法降低库存平均量，实行小批量多批次补货的策略，并参考历史资料，适当减量修正。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保证订货量得到满足。

　　2.缩短订货提前期。公司战略层面的专业人员，提供对市场研究进行的专业跟踪，以便更有效地缩短订货提前期。企业有时会面临市场变化的速度远远超过预测人员所能够预见的程度，特别是在高价值产品生产行业里，市场需求的变化将会导致企业运作的风险加大。因此企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会的丧失做出快速反应。企业应该根据设定的不同客户服务水平采用不同的运营策略来对误差做出反应，譬如可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。此外，如果产品制造商直接进行类似于F2C(F2C，Factory to customer)方式的销售，那么产品将直接从制造商交付给消费者，渠道的流通耗时就直接压缩为物流运输耗时，这将会大大缩短产品从生产到交付使用的时间周期。渠道缩短后，产品订货期也将随之缩短，这将会从根本上优化企业的供应链体系。

　　3.提前回款期限。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一种有效方法。这种方法把具体的供应与回款挂钩，能够实现对订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期方法是将会计核算期分为若干期间(例如将1个月划分为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天)，在每个期间末就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数积极回款的客户给予价格优惠等，这将会有利于该项计划的推进。

　　4.执行过程控制。对库存项目改进成果进行严格控制，实践表明，AIP公司采用新流程以来产生了显着的经济效益(见表3)。值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2014年4月库存比2013年4月同期相比下降约37.65%。

　　表3 项目实施的经济效益表

　　四、结论

　　为降低库存风险，减少浪费，实现利润最大化，企业应当实行规范化、平稳化、适时化生产，加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务，这也是提升企业竞争力的关键所在。具体来说，体现在如下四点：

　　1.坚持库存管理的多阶段性和连续性。管理的“积累性”决定了库存管理是一个持续改善的过程，管理的“不可跨越性”决定了库存管理是一个多阶段的过程。企业库存降低的方法可归纳为加强基础管理、提高经营销售管理和实现企业集成化管理三个层次。企业必须综合考虑顾客需求、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，分别对降低企业库存给予不同层面的指导，这样才能确定一个合理的库存量。

　　2.构建高效库存控制管理模式。库存管理的范围涵盖企业的整个物流过程，它强调企业生产管理要做到反应速度快、产品质量高、生产成本低、服务水平高、生产周期短以及生产管理的柔性化高等要求。但是，由于库存控制涉及到整个市场需求与供应链管理的流程输出，因此，实现库存控制必须要有一个与此流程相适应的合理的组织结构。

　　3.信息共享。AIP公司的实践表明：增加供应链节点单位间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，可使供应链上各个节点单位和部门都能清晰地观察到物流、资金流和信息流的实时信息，更好地协调各个节点单位和部门，降低供应链成本，减少各个环节的延迟时间，减弱或消除信息扭曲带来的“牛鞭效应”和降低供应链企业间衔接的不确定性。

　　4.持续推进库存管理方式的创新。企业应该推动其管理的持续改善，还可以进一步落实到日常工作中，强化“三现”(现场、现实、现物)意识，保证物流在供应链节点间恰当的流转。库存的积压，无论是源于内部流程问题，还是顾客需求的变化，或者是生产决策问题，都要运用科学库存管理理念进行持续优化改善。

　　总之，真正影响库存的诸多因素之间的关系不是绝对孤立的，而是“需求━供应”对立的矛盾统一体，所以对供应、生产、物流方面的平衡管理和掌控，就变得非常关键。管理控制是一把双刃剑，企业不能期望通过实施管理控制解决所有问题，更不能以管理控制代替技术控制。理想化的模式是：一方面让技术控制充分发挥舵手的作用，积极调整库存，使其合理化;另一方面，充分发挥管理控制的导向作用，并合理监控技术控制的运行。