张瑞敏工业4.0实践：自杀重生 他杀淘汰

　　作为传统家电制造的标杆企业，海尔近几年来都把劲儿使在了自我“折腾”上。因为他的首席执行官张瑞敏认为：“没有哪一个企业不折腾就能成功。”

　　在轰轰烈烈的万人裁员、几乎“伤筋动骨”的“三化”改革中，海尔的转型独排众议，大步迈进，提供了一个巨型企业转型改革的绝佳商业案例。当然，互联网战场上其他多数热闹的唱戏主角则几乎都缺乏可以与之媲美的战略高度和管理高度。

　　过去两年，海尔在转型上的决心十分坚决，也承受了巨大的舆论压力。在2013-2014年间，海尔累计裁掉了2.6万名员工，张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革，把过去30年辛辛苦苦打造的超级航母，解构成了一支并联舰队。

　　2014年，经营数据出来之后，人们却发现，海尔总营收增长了2.5%，利润增长了19.6%，让人充满疑虑的海尔，并没有经历像苏宁云商一样因转型而造成营收利润急转直下的风险。这在外界看来，是海尔互联网转型、向工业4.0挺进的初步成果，张瑞敏在2012年便已提出的全面转入互联网战略是颇具前瞻性的。

　　然而，巨人转身当然有摔跤的风险。例如，拆分后的小微企业会否“野蛮生长”，导致海尔帝国的“失控”?张瑞敏之后的海尔接力棒将如何传递?商业模式转型的同时市场会否被竞争对手伺机抢占?不过，张瑞敏相信“自杀重生，他杀淘汰”，所以这个转身是必须的，是着眼于下一个五年或十年的动作。

　　无人工厂探路

　　冰箱、空调、洗衣机、热水器、冷柜，甚至电脑，越来越多消费者开始选择在众创汇等网站上定制属于自己的家电产品。海尔过去管这叫“大规模制造”，现在叫“大规模定制”，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。

　　所有的订单汇总到一起，按照每一个订单的零件生产。这些零件都有一个用于识别身份和存储信息的电子标签，所有的零件生产之后再按照订单的要求组合汇总组装。整个过程实现了高度信息化，以便于购买者能够全程参与其中。

　　这种场景便是知名家电企业海尔在转型过程中致力于实现的效果。

　　今年1月初，海尔发布了首个互联网工厂─沈阳冰箱工厂。相关数据显示，该工厂有60多台机器人、1200多个传感器、485个芯片，可以完成3000台左右的定制订单而不亏本。沈阳冰箱工厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57%，单线产能提升了80%，订单交付期降低了53%，改造成本提高了20%。

　　海尔互联网工厂方面人士表示，为实现大规模定制选配组合，沈阳冰箱工厂将100多米的传统生产线改装成4条18米长的智能化生产线，目前工厂内一条生产线就可支持500多个型号的柔性大规模定制，从而快速满足用户的多样化选购需求。一方面，用户可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能、结构等，定制一台自己的冰箱;另一方面，通过可视化操作，用户可以随时查到自己的冰箱在生产线上的位置，如生产到了哪一个工序、有没有出厂等。用户订单可视化，是海尔智能互联、用户需求无缝流入和资源高效配置能力的外在体现。

　　截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂及沈阳冰箱工厂。

　　据时代周报记者了解，互联网工厂亦有与用户交互的网站，比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新平台、面向模块商的海达源，这些网站网址独立，但后面信息数据共享，在后二者登录可以看到用户需求，最终这些网站的数据都会聚合至U+平台。

　　海尔家电产业集团副总裁陈录城透露，海尔早在2012年就潜心于互联工厂的实践，开始打造“按需设计、按需制造、按需配送”的体系，以实现从大规模制造向个性化定制的转型。在此目标指向，企业必须转型为开放的平台，以模块化为基础的互联工厂是为用户提供个性化定制体验的“主体”，而用户交互定制平台和模块商资源平台为用户提供个性化定制体验的“两翼”。

　　创维总裁杨东文向时代周报记者表示，过去两年，创维小试牛刀，投入几千万进行自动化设备的改造，一共代替了800名员工的劳动力，按每人6万元一年的工资计算，一共省下了近5000万元的成本，同时制造效率大幅提升。

　　创客平台化

　　“互联网时代商业模式的创新”到底应该是什么样子的?这个问题困扰着正在互联网大潮中着力转型的千千万万企业。但张瑞敏给出的答案则非常果敢，就是“解构”二字。

　　过去两三年，海尔大刀阔斧做了一件惊天动地的事，受到了前所未有的舆论阻力，就是去掉两万名中间管理层，把过去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”，意图将8万员工变成2000个自主经营体。张瑞敏为什么要亲手拆掉海尔?

　　“我们希望变成一个生态系统，就是刚才所讲的，比方说每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，这个森林是生生不息的。”在去年的沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏作了此番著名的阐释。

　　在企业解构的“操盘手”张瑞敏看来，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。海尔摸索出全新的小微公司模式，认为其具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于家电圈眼下盛行的事业部制。而庞大的企业中间层没有了，集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。因此，张瑞敏多次在公开场合强调：“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”

　　海尔内部，有一个为人津津乐道的小微企业，叫做雷神科技有限公司，这个团队是由三位“85后”员工创立的，而该企业是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，目前团队持股25%，由海尔控股75%。

　　雷神创始人“三李”，李艳兵、李宁和李欣利发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况之下，游戏本市场需求却呈高速上升趋势，并且这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团，首创了业内“无亮点屏幕”的新标准，并最终创造了令人意外的销售奇迹，三人也因此一夜爆红。今年4月，雷神还获得了来自紫辉创投的1500万元A轮融资。去年一年，雷神销售收入达到2.5亿元，贡献了1200万元的净利润。

　　“如果有好的创业项目，我们马上会配上资源，风投也会跟进。这样海尔就转变成一个不断孵化的平台。同时，平台是开放的，提供了一个非常大的创业空间。”海尔轮值总裁周云杰强调，转型创客平台的探索正让海尔进入到另一个新的发展阶段。

　　“过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了;现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了5块，其他生长茂盛，还有新生力量。”张瑞敏对海尔这艘巨型航母的转型颇具信心。

　　资料显示，目前，在这个“生态圈”中，已汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人，像海尔雷神一样的小微创业体达200多个，已诞生470个项目，汇聚了1322家风投公司。

　　巨人转身的挑战

　　2014年，青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51%，归属净利润为49.91亿元，同比增长19.59%。2015年一季度实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5%，净利润为9.79亿元，同比增长13.11%。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11%，利润实现150亿元，同比增长39%。

　　与此同时，格力电器2014年总营收为1377.50亿元，同比增长16.12%，归属净利润为141.55亿元，同比增长30.22%。今年一季度，格力营业收入为245.04亿元，同比微降0.66%，归属净利润为27.75亿，同比增长23.09%。

　　美的集团去年营收1416.68亿元，增速17.11%，净利润为105.02亿元，同比增长97.5%，今年一季度营收424.27亿元，同比增长10.63%，净利润为33.42亿元，增速达到41.64%。

　　2014年经营数据出来之后，人们发现，让人充满疑虑的海尔，并没有经历像苏宁云商一样因转型而造成营收利润急转直下的风险。这在外界看来，是海尔互联网转型、向工业4.0挺进的初步成果，张瑞敏在2012年便已提出的全面转入互联网战略是颇具前瞻性的。

　　不过，在海尔主营业务营收放缓，净利润增速稍逊主要竞争对手的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%。

　　实际上，任何转型和改革的终极目的都是为了获得更持续的高速增长。然而，业界有一种担心是，在白电航母海尔潜心企业转型时，会否疏于应付竞争对手。毕竟，经历家电圈几十年激烈厮杀存活下来的，都是“虎狼之辈”。而当巨人喘息之际，主要竞争对手若以虎吞狼扑之势伺机抢夺市场，转型过程中面临的市场份额损失，将对海尔十分不利。即便日后转型成功后的海尔回头再战，江湖也很可能不是那个江湖。