依靠员工力量 长虹构筑白电腾飞

随着华意压缩海外竞购位列全球第四大轻型商用压缩机的西班牙Cubigel公司成功，华意压缩在规模和市场份额上全面超越竞争对手，成为全球压缩机老大。此时，美菱冰箱也在营收较2005年增长4.5倍的业绩上继续保持“座三望二”的行业地位。以长虹为首的华意压缩、美菱冰箱这一白电全产业链，取得经营业绩、市场地位和核心技术的多方面成功。长虹表示，企业的竞争归根到底是人的竞争，人的竞争关键在于思想观念的融合，通过尊重人、团结人、依靠人，完成长虹与华意华缩和美菱电器的向心力、凝聚力和战斗力的打造，成就行业的佼佼者，这也是长虹在白电产业整合发展中“以人为本、文化导向、价值观整合”差异化路径。

在坚持以人为本，通过凝聚员工依靠员工推动企业发展的理念下，2012年，长虹以“企业文化建设、长虹领导力、长虹企业战略、管控创新”四个案例课题入选清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心研究案例，成为中国企业在管理和文化上借鉴和学习的模板。

尊重员工价值：构建国企新动力

谈及四川长虹从布局40多年的彩电等黑电行业转身跨入压缩机、冰箱、空调为代表的白电行业，身兼华意压缩总经理、加西贝拉总经理、荆州华意压缩董事长数职的朱金松深有感触的告诉记者，“在四川长虹入主华意压缩后，通过系统化的企业文化建设，特别是长虹给我们带来的‘三个满意’为核心的价值观层层对接融合，在激活华意压缩数千名员工思想观念后，也给华意压缩的全球竞争力提升注入一股强大的内在力量”。

在四川长虹入主华意压缩的2007年，朱金松还只是华意压缩旗下子公司加西贝拉的总经理。当时的华意压缩作为一家地方性的老国企，虽然市场规模位居全国冰箱压缩机三强之列，但由于员工缺乏创新观念、缺乏市场风险意识，工厂内部管理松散、员工思想散漫，公司缺乏市场竞争力，未来发展面临着严峻挑战。

“刚开始进入华意压缩，召开一场千人大会，半个小时都凑不齐人、台下稀稀拉拉，会议开了半个小时还有人没有到齐。会议现场，有人睡觉、有人说话、有人看书”，朱金松告诉记者，这一度让我产生了不小的压力。“大家取得的成绩与我是0的关系，如果有什么失误和错误与我就是1的关系。一句话，我对经营团队充分授权，全力支持、鼓励经营团队按照董事会的决议放手去干”。

以人为本，改变人的精神面貌，让华意压缩5000多名员工的思想观念发生了根本性变化。“现在召开一场千人大会，所有人早在会议开始前十多分钟就集合完毕，整个会场也鸦雀无声，当我走向主席台那一刻备受感动”，朱金松坦言，这就是大家对长虹价值观认同感最佳体现，也让华意压缩快速找到了突破市场困局的突破口。

为了打破传统国有企业“论资排辈”、“能上不能下”等管理弊端，华意压缩开始在企业内部推出“能者上、庸者下、不问英雄出身何处”管理创新举措，实施企业中层管理干部“一年一考核一聘用”，不论职位、学历高低、年龄大小、进厂时间长短，只要有能力就可以竞聘,真正将企业中最有能力的人挖掘出来、提拔起来。

朱金松透露，“以前华意压缩的仓库管理混乱，发错货、库存数量对不上。通过之后进行的中层干部竞聘制度实施后，一名普通的统计员李丽报名竞聘这一岗位，并在通过多轮的公开答辩、公开评审等手段，成功胜出担当仓储管理部经理。这给我们的仓储管理带来飞跃性变化：井然有序、一目了然，再也没出现过库存对不上、发错的情况。这也进一步激发一大批基层员工争当企业主人翁、争帮企业出谋画划的热情”。

最终，通过企业像军队（有精神、有纪律）、像学校（再教育、再培训）、像家庭（和谐、团结等一系列多层次、立体化的特色管理创新变革，并给员工定期推荐好、并召开员工学习培训会等一系列企业文化建设和价值观打造，华意压缩景德镇工厂已经成为江西省工厂管理最好的企业，多次受到当地政府嘉奖。同时，嘉兴的加西贝拉也从几十万浙江企业中脱颖而出摘得“2011年浙江省长质量奖”。

长虹白电也在逐渐实现自己的梦想，“压缩机作为冰箱的心脏，未来要让华意压缩在全球冰箱业成为英特尔在全球PC领域那样的核心企业。长虹的华意压缩要成为全球冰箱‘高品质、高技术、大品牌’标志和象征，不仅是制造企业的首选，还是消费者值得信赖的标志”。

依靠员工力量：构筑白电腾飞翅膀

在四川长虹的“三个满意”价值观体系中，员工满意被放在首位。四川长虹董事长赵勇一直强调，“员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。”

这意味着，长虹已经将“员工满意”为主体的企业文化建设提升到战略高度，并将文化建设、价值观融合作为企业成败的关键要素。

2011年，价值观激活带来的管理创新和产业协同全面加速：在长虹推动下实现美菱电器和华意压缩之间在品牌、渠道、供应链、技术、服务和信息化等方面的全面协同——在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1＋1＞2”的整体优势。同时，还在推动白电产业现在从冰箱、冰柜到空调、洗衣机、小家电，门类越来越多扩张，构建产品研发上、市场建设上、原材料采购上、品牌推广上协同作战，发挥聚合效应。

美菱电器副总裁、首席科学家王应民透露，“以前美菱冰箱与华意压缩只是单纯的买卖关系，尽管会在有一些项目上展开合作并不密切。现在，由于大家都是长虹大家庭的成员，从心理上来说合作的融合度更高的，关系也更密切，每年双方都会围绕技术创新等拥有几十个协同项目在合作”。

同样，面对“首席科学家”的荣誉，王应民始终坚持这绝不是个人的荣誉。“这标志着被长虹战略重组后，美菱公司技术人员进入一个备受重用的新时代，技术人员必须以全部才智回报企业。”王应民说，以前，美菱技术人员按资排辈，最高技术级别“高工”通常是作为荣誉送给领导、老同志的，技术团队缺乏应有的活力。现在美菱根据员工的能力和对市场的贡献评定级别，能者上，庸者下，激发了技术人员的斗志。

今年以来，美菱电器在中国冰箱的高效节能技术上率先“亮剑”，而王应民和他的技术团队无疑是锋利的剑刃，超低温冰箱、雅典娜的陆续推出并抢夺市场主动权，让长虹白电在冰箱行业有勇气从“座三望二”地位迈向“保二争一”目标。

来自长虹的价值观融合的软实力正在美菱电器、华意压缩释放出源源不断的增长新活力。最终，被激活了自主创造能力的员工开始具备更强的创新精神，为长虹白电在中国家电业的转型升级浪潮中释放出“活跃因子和成功基因”，让企业的运转更高效、产品的质量再提升、企业的创新更强大、市场拓展更加国际化。