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应用RFID打造数字化烟草物流--重庆烟草现代物流建设工作纪实
作者：王凌容 唐颖 邹毅
来源：RFID世界网
日期：2008-02-01 09:07:09
摘要：透过这些“足印”，我们可以清晰地看到重庆烟草物流发展的脉络，感受到它前进的步伐。从2005年到2007年，从“诸侯割据”到全市“大一统”，重庆烟草物流建设的每一步都那么铿锵有力。一幅“优质、高效、低成本”的重烟一体化“大物流”图景逐渐展现在我们眼前……
2006年12月25日，重庆烟草万州配送中心正式启动运行。这意味着重庆11万卷烟零售客户已经全部纳入“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的服务体系之中。至此，重庆烟草现代物流体系初具规模，重烟物流正一步步——
回首重庆烟草物流走过的道路——
2005年6月，重庆卷烟物流建设蓝图开始绘制，重庆烟草物流建设方案初步确定；
2005年8月，江北配送中心项目完成论证和立项；
2005年10月，江北配送中心破土动工；
2006年4月，重庆烟草物流公司正式成立；
2006年6月，江北配送中心投入运行，开始对主城及渝西21个县（区）5.8万卷烟零售客户实行集中电话订货和统一配送；
2006年8月，丰都、黔江、涪陵三地配送中心改建项目和万州配送中心新建工程陆续开工；
2006年10月，丰都、黔江、涪陵三个配送中心同步启动，近3万卷烟零售客户纳入集中电话订货和统一配送体系；
2006年12月，万州配送中心正式运行，标志着重庆烟草“一库四点”式物流配送模式开始实施。全市11万卷烟零售客户将接受规范、优质、统一的物流服务，重庆卷烟物流配送顺利实现了“大一统”。
……
透过这些“足印”，我们可以清晰地看到重庆烟草物流发展的脉络，感受到它前进的步伐。从2005年到2007年，从“诸侯割据”到全市“大一统”，重庆烟草物流建设的每一步都那么铿锵有力。一幅“优质、高效、低成本”的重烟一体化“大物流”图景逐渐展现在我们眼前……
精打细算 降低物流成本
物流中心建设方案的设计关系到配送路线的优化程度和整个物流体系建成后的运行效果，是确保物流建设能否实现“低成本、高效率”目标的关键环节。为此，在物流中心的整体规划上，重庆烟草狠下了一番功夫。
“在基础建设上，我们充分利用闲置仓库和闲置土地，减少土地征用投入，降低新建投入；分库选址充分利用与属地烟厂相邻的优势，降低运输成本；在设备的选型上，我们不贪大求洋，充分考虑前期投入与后期维护的衔接性，选择经济适用、技术成熟的电子标签辅助分拣设备；在信息化建设上，我们注重管理与现有信息系统的结合，充分利用大集中的设备优势，避免重复投入。”重庆市烟草公司物流分公司经理向世涛说，重庆烟草物流“一库四点”采用“平库储存+电子标签分拣”的建设模式，比同等规模采用“高架库储存+自动化分拣”减少投资近1亿元，实现了物流建设单箱投入费用（不含土地征用费）最低。
以专业化管理来降低运行成本，是重烟物流建设的一个亮点。“一库四点”式物流模式实现了集中存储、集中分拣、集中/分级送货，不仅使劳动用工减少了1/3，而且大大减少了从订单获取到送货到户的时间，加速了货物周转速度，减少了库存资金占用和库存维护成本。
据了解，“一库四点”式物流模式的运行，为重庆市烟草节约资金5000多万元，全市财务、管理、经营等运行费用降低了9000多万元。
滚动作业 提高运行效率
为实现资源配置最优、资源利用最大化、效率最大化，重庆烟草提出了“滚动作业”模式，即订单采集与货款结算同步进行，订单采集与分拣配送滚动作业，平台统一与座席分散随机结合。
——将订单采集结束后才能批量划款，改为订单采集与货款结算同步进行。他们对呼叫区域采取由远至近的顺序进行合理规划，确保在30分钟完成呼叫区域的订单采集，并在20分钟内完成该批订单结算的审核。这样一来，就能在不断获取订单的同时，完成电子结算。
——将全部货款结算后才打包传送到配送中心分拣配送，改为采集订单与分拣配送同步进行。在实时电子结算的同时，他们将每一个呼叫区域的订单及时传递到储配部，储配部在一个小时内开始分拣，减少了等待时间，保证了分拣人员能在8小时内全面完成作业。
——将订单呼叫机构与分拣配送机构一对一设置，改为呼叫与配送机构既属地匹配又随机组合。当某一订单部（或配送部）因故无法呼叫（或配送）时，采取就近的订单部（或配送部）代为作业的方式，既保证了物流运行的效率，又规避了部分节点暂时中断的风险。
两年多来，重烟物流人员正是凭借着挑战极限的拼搏精神、敢为人先的创新精神、齐心协力的团队精神、不计得失的奉献精神，建成了“低成本、高效率、数字化”的重庆卷烟物流体系，为打造经济适用、平台统一、水平一流的现代化“大物流”奠定了坚实的基础。
运用现代技术提高库内流速，这是重庆烟草在打造“数字渝烟”过程中的一项重要措施。他们通过物流技术和信息技术的系统集成，运用储位管理思想、无线射频识别技术（RFID）和手持电脑、无线电子标签等设备，使卷烟货物能够快速、准确地出入库和在库内移动。同时，按照广义仓库的管理思想，他们实现了对仓储区和分拣区的统一管理，使商流、物流、资金流的运行达到了数据准确、传递快速的效果。
数字化是支撑，管理是保障。为实现“低成本、高效率、数字化”的物流目标，2007年，重庆烟草以标准化建设为抓手，通过对资源配置、作业运行、劳动用工、运行调度等标准的统一，有力地推动了物流管理的精细化。
——物流财务管理进一步精细化。通过创新物流成本控制和核算体系，重庆烟草进一步加强了对物流财务的全面管理。他们建立了一系列物流成本管理和控制实施细则，将物流成本费用核算与销售成本费用核算完全分离。同时，他们还建立起物流成本数据库，对物流成本进行了明细分类和单列，实行费用定额控制、目标控制、标准控制。此外，他们以作业成本为物流成本控制目标，对成本实行分级归口管理，把各项作业的成本分摊到作业部门最小的责任单元，实行作业单元成本费用考核，形成了物流成本事前、事中、事后有效控制的财务管理体系。
——制度建设更加规范。重庆市烟草公司物流分公司成立以来，按照“以制度行事、以制度管人”的现代企业管理理念，狠抓制度建设，及时制定并不断完善涵盖企业管理、人事劳资、财务审计、分拣配送、信息网络、党风廉政、安全保卫等方面的规章制度和实施细则，形成了较为科学、完备的管理体系。截至2007年12月，重庆烟草物流分公司共建立和修订各项管理制度84项。在物流分公司的考核细则中，市局（公司）下达的各项指标都得到了有效分解。分公司与各部门签订目标责任书，均按照总量与定性相结合、主要指标与综合指标相结合、经济指标与非经济指标相结合的原则，对制度的实施按目标责任书逐条进行检查考核，以此促进物流各项工作高效运行。
目前，重庆烟草物流分公司的各项作业均实现每周5天、每天一班8小时作业制，分拣线分拣包装综合作业达到180件/小时以上，车辆装载率达到95%以上，客户对投诉处理满意度达100%。
两年多来，重烟物流人正是凭借着挑战极限的拼搏精神、敢为人先的创新精神、齐心协力的团队精神、不计得失的奉献精神，建成了“低成本、高效率、数字化”的重庆烟草物流，有力推动了传统商业向现代流通的转变。
回首重庆烟草物流走过的道路——
2005年6月，重庆卷烟物流建设蓝图开始绘制，重庆烟草物流建设方案初步确定；
2005年8月，江北配送中心项目完成论证和立项；
2005年10月，江北配送中心破土动工；
2006年4月，重庆烟草物流公司正式成立；
2006年6月，江北配送中心投入运行，开始对主城及渝西21个县（区）5.8万卷烟零售客户实行集中电话订货和统一配送；
2006年8月，丰都、黔江、涪陵三地配送中心改建项目和万州配送中心新建工程陆续开工；
2006年10月，丰都、黔江、涪陵三个配送中心同步启动，近3万卷烟零售客户纳入集中电话订货和统一配送体系；
2006年12月，万州配送中心正式运行，标志着重庆烟草“一库四点”式物流配送模式开始实施。全市11万卷烟零售客户将接受规范、优质、统一的物流服务，重庆卷烟物流配送顺利实现了“大一统”。
……
透过这些“足印”，我们可以清晰地看到重庆烟草物流发展的脉络，感受到它前进的步伐。从2005年到2007年，从“诸侯割据”到全市“大一统”，重庆烟草物流建设的每一步都那么铿锵有力。一幅“优质、高效、低成本”的重烟一体化“大物流”图景逐渐展现在我们眼前……
精打细算 降低物流成本
物流中心建设方案的设计关系到配送路线的优化程度和整个物流体系建成后的运行效果，是确保物流建设能否实现“低成本、高效率”目标的关键环节。为此，在物流中心的整体规划上，重庆烟草狠下了一番功夫。
“在基础建设上，我们充分利用闲置仓库和闲置土地，减少土地征用投入，降低新建投入；分库选址充分利用与属地烟厂相邻的优势，降低运输成本；在设备的选型上，我们不贪大求洋，充分考虑前期投入与后期维护的衔接性，选择经济适用、技术成熟的电子标签辅助分拣设备；在信息化建设上，我们注重管理与现有信息系统的结合，充分利用大集中的设备优势，避免重复投入。”重庆市烟草公司物流分公司经理向世涛说，重庆烟草物流“一库四点”采用“平库储存+电子标签分拣”的建设模式，比同等规模采用“高架库储存+自动化分拣”减少投资近1亿元，实现了物流建设单箱投入费用（不含土地征用费）最低。
以专业化管理来降低运行成本，是重烟物流建设的一个亮点。“一库四点”式物流模式实现了集中存储、集中分拣、集中/分级送货，不仅使劳动用工减少了1/3，而且大大减少了从订单获取到送货到户的时间，加速了货物周转速度，减少了库存资金占用和库存维护成本。
据了解，“一库四点”式物流模式的运行，为重庆市烟草节约资金5000多万元，全市财务、管理、经营等运行费用降低了9000多万元。
滚动作业 提高运行效率
为实现资源配置最优、资源利用最大化、效率最大化，重庆烟草提出了“滚动作业”模式，即订单采集与货款结算同步进行，订单采集与分拣配送滚动作业，平台统一与座席分散随机结合。
——将订单采集结束后才能批量划款，改为订单采集与货款结算同步进行。他们对呼叫区域采取由远至近的顺序进行合理规划，确保在30分钟完成呼叫区域的订单采集，并在20分钟内完成该批订单结算的审核。这样一来，就能在不断获取订单的同时，完成电子结算。
——将全部货款结算后才打包传送到配送中心分拣配送，改为采集订单与分拣配送同步进行。在实时电子结算的同时，他们将每一个呼叫区域的订单及时传递到储配部，储配部在一个小时内开始分拣，减少了等待时间，保证了分拣人员能在8小时内全面完成作业。
——将订单呼叫机构与分拣配送机构一对一设置，改为呼叫与配送机构既属地匹配又随机组合。当某一订单部（或配送部）因故无法呼叫（或配送）时，采取就近的订单部（或配送部）代为作业的方式，既保证了物流运行的效率，又规避了部分节点暂时中断的风险。
两年多来，重烟物流人员正是凭借着挑战极限的拼搏精神、敢为人先的创新精神、齐心协力的团队精神、不计得失的奉献精神，建成了“低成本、高效率、数字化”的重庆卷烟物流体系，为打造经济适用、平台统一、水平一流的现代化“大物流”奠定了坚实的基础。
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图为重庆烟草物流中心外景。通讯员 邹毅摄
运用现代技术提高库内流速，这是重庆烟草在打造“数字渝烟”过程中的一项重要措施。他们通过物流技术和信息技术的系统集成，运用储位管理思想、无线射频识别技术（RFID）和手持电脑、无线电子标签等设备，使卷烟货物能够快速、准确地出入库和在库内移动。同时，按照广义仓库的管理思想，他们实现了对仓储区和分拣区的统一管理，使商流、物流、资金流的运行达到了数据准确、传递快速的效果。
数字化是支撑，管理是保障。为实现“低成本、高效率、数字化”的物流目标，2007年，重庆烟草以标准化建设为抓手，通过对资源配置、作业运行、劳动用工、运行调度等标准的统一，有力地推动了物流管理的精细化。
——物流财务管理进一步精细化。通过创新物流成本控制和核算体系，重庆烟草进一步加强了对物流财务的全面管理。他们建立了一系列物流成本管理和控制实施细则，将物流成本费用核算与销售成本费用核算完全分离。同时，他们还建立起物流成本数据库，对物流成本进行了明细分类和单列，实行费用定额控制、目标控制、标准控制。此外，他们以作业成本为物流成本控制目标，对成本实行分级归口管理，把各项作业的成本分摊到作业部门最小的责任单元，实行作业单元成本费用考核，形成了物流成本事前、事中、事后有效控制的财务管理体系。
——制度建设更加规范。重庆市烟草公司物流分公司成立以来，按照“以制度行事、以制度管人”的现代企业管理理念，狠抓制度建设，及时制定并不断完善涵盖企业管理、人事劳资、财务审计、分拣配送、信息网络、党风廉政、安全保卫等方面的规章制度和实施细则，形成了较为科学、完备的管理体系。截至2007年12月，重庆烟草物流分公司共建立和修订各项管理制度84项。在物流分公司的考核细则中，市局（公司）下达的各项指标都得到了有效分解。分公司与各部门签订目标责任书，均按照总量与定性相结合、主要指标与综合指标相结合、经济指标与非经济指标相结合的原则，对制度的实施按目标责任书逐条进行检查考核，以此促进物流各项工作高效运行。
目前，重庆烟草物流分公司的各项作业均实现每周5天、每天一班8小时作业制，分拣线分拣包装综合作业达到180件/小时以上，车辆装载率达到95%以上，客户对投诉处理满意度达100%。
两年多来，重烟物流人正是凭借着挑战极限的拼搏精神、敢为人先的创新精神、齐心协力的团队精神、不计得失的奉献精神，建成了“低成本、高效率、数字化”的重庆烟草物流，有力推动了传统商业向现代流通的转变。
