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连锁便利企业的信息化与方法
作者：AMT
日期：2007-03-04 11:42:07
摘要：连锁便利企业的信息化与方法
关键词：相关行业
经常会有人问我，为什么在中国传统产业中IT的应用一直是不如人意，甚至有的人谈虎色变，因为在IT上栽了很多次跟斗。每个人对IT技术似乎都能谈得头头是道，我觉得似乎都有道理，但又觉得其中的问题非常
多。在今天下午有限的时间内我无法一一展开来谈，就把我认为最重要的一些因素与大家作个交流。
一、便利企业的表象、特点、内核与IT手段
便利企业的表象
便利店是提供便利服务的。它到底是什么？简单归纳一下，便利店的表象是三个站点：物流站点、信息站点和服务站点。至于物流里面是什么样的商品结构那是另外一个问题。便利店就是利用这“三个站点”来获取利益。
便利店有两个法则：一个是复制法则，一个是乘法运算法则。
复制法则很清楚，乘法运算法则是，一切利益都来源于此，一切亏损也来于此。比如，最近我们上海某家便利店要换整体的门面形象和LOGO，一个门店需要一万，一千多个门店这就是一千多万；如果店内灯光一放，在不必要的时间多开了一盏灯，这个乘法运算就厉害了；反过来，如果节省和细心一些，这个节约的乘法法则也同样厉害。这就几便利店运作的一个关键点。
便利企业的特点
关于特点大家都非常清楚，地域广、人员分散、物流成本高，企业的经营管理文化传递非常难到底，容易发散，上面说东，到下面就变成西了，还有关于加盟管理的专门话题，控制和服务困难……因此，便利店经营起来是非常困难的。
便利企业的内核
关于便利店，我们更关注和研究商品怎么经营，结构怎么弄，对于经营业务方面研究得很多，而它背后要传递给人们的是什么？内核是什么？肯德基卖得是鸡吗？百事可乐卖的是可乐吗？实际上，他们传递给人一种价值，在任何场地与他的一种“不解之缘”。我觉得便利店要形成这个东西，如果能找到这个东西可能就算是真正的成功了。这种“不解之缘”，有人说是“个性化”。“个性化”不是指提供的商品和服务的个性化，而是通过内容，所倡导的某种价值是企业永久的未来。在企业表象下的运作过程中，逐渐与社会和人达成的某种默契，在短暂的愉快过程（如购物）中形成“依赖”，永远的依赖。
便利企业的现代手段IT
在便利店“三个站点”表象的背后，如何经营，怎么经营，经营什么，怎么管理，文化基础是什么，实际上都是在做这些东西，内核才是关键。而我们的研究不够。那么我们IT如何做？IT沿便利企业外延和内涵如何全面展开。
二、信息化是过程，不是目标
1、过程是创新，结果是工具，不断迭代
我非常强调地提出，信息化是个过程而不是个固定目标的项目，信息化的过程是创新，结果是工具。有很多人把IT叫工具，我不是完全赞同。从传统走到今天，社会在变化、商业环境在变化、业务内容也在变化，创新是不断而来的，不是需求早就提出来的。
所以，当IT技术和传统结合时，将产生创新，创新有多方面的，比如流程创新，流程在不同阶段又有不同安排，内容创新，包括前面说的三个站点，服务站点，那么服务的内容是什么，除了我们知道了水电煤费还有没有别的？比如，我们的折扣券coupon 是不是可以和什么相结合，国外有，我们国内目前还没有。对这么多的变化进行分类，根据IT特点结合传统对这些变化进行一种重新模式的设计，这就是创新。这个创新的过程同时也是尝试的过程。当成功时，创新就变成了工具，当形成工具的时候就能去创新，创新完变成工具，工具完变成创新，形成一个无限迭代的循环过程。
2、IT化是，系统和企业发展的不断融合，同步提升的过程
人们往往认为我技术很好，我这个软件很好。所以有很多同志砸在这里。我认为，特别是在社会快速变化过程中，IT化实际上是：引领你用他的特点创造管理模式和经营模式，然后IT把他解释和形成为工具，工具完了之后再变成创新，再工具再创新……
比如，Wal-Mart 提出RFID，新技术提出来以后，马上会给他带来新的利润空间，管理和管理的变化需要大量地跟进，同时他的系统必须更改……他要求2006年以后供应商的包装用RFID，你供应商就得变，技术的变化导致你管理的变化，经营模式的变化……不断迭代的过程。
所以，每一个东西提出来的时候，不是说你模式创建好了，系统建立好了，就行了。不行！要使得每个人的操作行为和习惯在以上的过程中同步提升。东西和内容是好的，但你未必能行，还有一个如何带动你变为可行的过程。这是我提出的一个不同的观点。
三、便利企业信息化的关键点
上面我们谈了两个点，一点是讲便利店是什么，第二点是信息化建设是过程。那么，我们来看看信息化建设的关键点是什么？
1、问题的本质——系统能力与企业发展之间的关系：
竖轴是“自由度”，横轴是“时间”，在不同的时间对问题的认识不一样，在不同时间新技术的应用不一样，外部环境不一样。
今天，企业说，我今天的流程是这样，我对今天的流程已经非常清楚，那么IT就说：你说吧，你说什么我都能干，我的自由度大大的，比别人的都高。当开始做的时候，事情就来了。随着过程的深入，企业对他建设的目标越来越清楚了，就象你装修房子，今天做好这样子，明天你说这木板不对，我要改一改。你开始变，因为你对事情越来越清楚，对问题越弄越清楚，要调整以前说的那些东西，这时候，你的“自由度”来了，你的“自由度”越来越高，而IT呢，他的自由度没办法整了，告诉你结构不对，这里不对那里不对。企业和IT的“自由度”出现完全背离的走势……结果是，企业惨了，IT也裁跟头了。
下一个阶段，又有第二家IT来了说：你对问题的认识在这里啊，我在那里比你高，我比你灵光什么都能干……。当进去之后，又呈现这样“自由度”完全背离的走向，IT的自由度开始下降，企业的自由度开始上升了，随着时间变化，一直重演着砸锅和完蛋。
所以，IT过程是关键点。而现在很多人说，你有什么需求吧，你要啥我都能做出来，甚至说你手工怎么做，我给你用IT做出来……IT必须对你进行指导，对你这种怎么做提出建议并与你一起探讨，今天思想是这样，未来可能是那样，探讨后然后共同再去走的话，上面所说这样的问题就会少一点。
2、企业要的是IT化的最终贡献度
——技术先进和功能强大不等于解决方案，根据企业的不同阶段应用IT技术辅助和带动企业的进步是关键。
——企业IT化不是寻找一个功能强大的软件，而是寻找一个有综合能力与其共同发展的合作伙伴
前面我们说了，信息化过程是创新，结果是工具，不断迭代的过程。这方面我们也做过比较多的工作。我自1992年回国以后，一直从事这方面研究，原来我一直认为自已学计算机牛得很，后来看来，光计算机牛还不够。在得出这个结论的过程中有很多体会。
比如说“可的”刚开始做的时候只有30多家。在那样一种情况下，我首先提出我们用什么样的方式和管理，于是就有了前面说便利店表象和特点的“三个站点两个法则”，便利店是从分布很广的众多门店获取利益，这样的管理是非常困难的。于是，当时我就提出“胖总部瘦门店”，这个观点大家可能都知道，用“四个自动”，抑制门店的聪明才智，门店不折不扣地按我的执行，配送自动、结算自动、信息自动，这样使得可的在一个阶段快速进行复制，总部总控，能力大大提高。当提高到一定地步的时候，要开始变？为什么？“胖总部瘦门店”抑制了门店的个性和门店任意行为，使得你好控制；同时也抑制了门店的聪明才智。而门店是物流末梢，物流末梢离消费者的距离最近，如果这个距离一旦太大的话，你末梢反映的问题会非常不准确，如果说放给他的话又可能出现灾难。因为人一面是魔鬼一面是神，魔鬼和神经常在转化，当你对于魔鬼的一面没有及时控制时，就很容易出问题。所以，当达到了一定规模，你复制了那么多，你的企业文化和管理渗透到一定地步的时候，我们提出“有限开放”，对于可信任、有操作能力的门店进行有限开放，后台信息不断捕捉前面的情况，你提升了没有？有多少提升？你作为信息站点，物流站点和服务站点，最后成果如何是自动化判断的。因为下子全部开放是不可能的，那么这时候“有限开放”，当你提出“有限开放”的时候，IT就必须变。
当大规模展开也做得非常好的时候，会发现有很多问题展开来给你。比如说人员，某年某月某日要开始发工资了，你真正工资发下去有部分人已经不在了，或一部分在的人反倒没拿到钱，于是没拿到的或走掉的信息反馈回来的一些工作，需要补齐，所以天天都在折腾这些事情。如何做？能不能提出来，比如说对于便利店来讲，除了扣除基本费用，店铺租金、用电用水等以外，剩下的利润跟门店有着一种什么关系。百分比中有一定比例是给店长的，这个比例中有一部分由店长支配发给员工，因为只有店长知道哪个员工工作情况如何。接下来的问题是，能不能在当天就完成，从总部计算好每个门店毛利，确定给你店长这个数字，你的工资已经有规则，剩下由店长确定完，当天就打到员工卡上，能做到吗？这个问题提出来，如果做不到就要命。这是一个要变，如果要变的话，当天门店的数字非得准确，如果不准确也无法做，总部统配的还好说，直送到门店的冰糕、茶叶蛋等……这些数据又如何准确？又成了一个关键点，如果不准确又成了问题。而这些直送的小东西，因为量不大往往不是当月结算，有的甚至好几个月结算一次，到几个月结算时，搞不好店长早换了几任了，这些东西如何确认？这又引出了一个要变的。
此外，我们的便利店不断地开，不断地关，关了的店哪些设备要调到哪里去？又开的店的设备从哪里来，又到哪里去？最后剩下些什么谁清楚啊！这个又是要变的。早期，可的自已管理采购，后端进行信息分析和信息增值，他有信息分析部，信息增值部，电脑部，早期还是由采购员来确定引进每个商品，用人来管，那么人给你多进点货怎么弄……可的库存周转天数从最初的40、50天到今天的6.8天。那么，如何使得库存既让采购员能周转过来又保证不缺货，同时达到库存周转率越低，怎么控制呢？这个人不应该去做商品本身的采购，而应该去做商品采购的规则。比如，定一个库存上下限规则，看下周转的情况，然后压低这上下限，看问题出现在哪里，一直探测到极限点就找到了这个库存的最低。那么他是做什么呢，就是做这个“上下限”规则，而不是采购。采购的数字自动出来，让供应商来关心我的门店，关心我的库存情况，如果低于我的下限，没到位我就处罚你，采购就变成了社会相关方面来参与的事情，此时，采购员就从“做内容”到“做规则”。
以上这样类似的变化太多太多了，我们每个月都有这种变化，在这个变化过程中，并不是软件商说：你说吧，你的需求是什么，我准备以什么什么技术第几代技术来解决。那是没有用的。企业不同阶段有不同的节点，你的困惑在哪里，提出困惑，跟他探讨解决方法，这时候他会根据他的体制，人员各种情况等是否可行，然后选择一种合适的方式，接下来确定、实现。这是一个不断迭代的过程。
这个迭代过程也是沿着物流站点、信息站点、服务站点三个方面内容来讲的。比如服务内容，早期提出水煤电等，现在已经几十项了，那么这么多项以后，接下来要跟银行形成个关系，收到的钱和单据和系统之间的关系。还有“信息的增值”，也是沿着这三个站点展开。比如，可的有很多生产型供应商，如饼干生产厂，最好当天就需要马上获取一些饼干的销售情况，然后当天晚上下料，第二天会比较准确。可的的这些内容都已经跟供应商、和厂商产生了一一对应的关系，这个过程中，信息实际上是增值的。再如，国际上著名的数据分析公司需要数据，不同数据值不同的钱。比如可口可乐、百事可乐一年下来的销售情况、每个区域、每个店铺的销售情况等。这些都是信息增值，信息的直接增值，其他，利用信息提高商品结构等管理方面的内容就太多了，这里无法一一讲完。
昨晚听到参加此会的业内同行说，有的加盟店还在对几年前的帐，而可的认为这种情况在他们那里根本不存在，系统一打开，清单和帐目清清楚楚。如果还处在单是疲于应付的阶段，你就受不了了，何谈发展和创新。
信息化正是沿着这三个站点（物流站点、信息站点、服务站点）进行展开来工作。
在这个IT过程中，似乎每个人都有道理，特别是搞技术的IT公司，他们总说自己的技术有多强，而我认为这不完全，先进的技术和强大的功能不等于解决方案。国际上的东西确定不错，但他还是他，你还是你，安到你企业来说不定你死得更快。不是技术和强大功能可以解决。今天早上有人发言中提出要既搞懂IT又懂技术的人，不仅仅是这样，而且还要是对这个行有非常深厚积淀的人，然后利用这些技术在企业不同阶段，采用不同方法来辅助和带动你。如果不合时机地盲目用最新的东西一夜就可能完蛋。
3、个体企业的发展有其特殊的规律，50岁的药方不能直接引用
企业的发展有其特殊性，一个企业，一家便利店他的规律是这样，你完完全全地学他可能完蛋，你要明白其中的精髓是什么。就象人的成长历程，某人是清华大学毕业的，你按他的模式去学。你搞不好什么大学都毕业不了。各有各自独特的规律，这种规律背后有着强烈的文化背景。
所以，并不是用很好的系统，很好的解决方案就能解决你的问题。对你（企业）来说，IT最终解决什么问题是你要抓的东西，而不是技术和功能有多少。也就是说，你用IT的东西还要选择你不同的阶段，根据不同规律恰当地用。当你10岁的时候用10岁药方，11岁的时候用11岁药方，而不是把最好的东西用上去，否则会出问题。
那么到底要寻找的是什么呢？我深深地有这样的体会。我认为不是强大功能的软件，而是这支队伍是否具备这样的形成过程，是否是一支有综合能力的合作伙伴，伴随着你的成长，他的服务跟你不断进行互动。否则就会是这样：举个简单例子，如今做IT的比较困难希望多收点钱，做企业的也不容易希望少付点钱。那么你说要做个A，你们谈判谈了三个月谈了个价钱，A还没谈完的时候需求又出来了，然后A好不容易做出来，B再谈三个月，需求C又出来了，D又出来了……你的时间完了。在这样一个快速发展过程中，时间非常重要。作为合作伙伴，这样的逐个需求地去谈，我认为这样有问题。
4、IT技术、咨询培训能力的形成规律
今天的中国来了非常多的咨询公司，都是世界第一流的，各大国内知名的商学院，有着世界上最好的案例，用上我们就死，为什么呢？他们的社会发展的历程，他们的形成经验，能用在这个企业身上去吗？未必。而他们的形成过程，是怎么形成的呢？典型案例如SAP，他的形成过程就是总结了很多成功的案例，以及他的系统对企业的辅助成功，伴随着他所在国家国度的发展变化，随着整个IT的成长，和随着成长过程中形成的方法学来指导，这些“方法学”才是世界的经典。这些方法学用到我们身上有用吗？没有用。那么，我们中国的形成过程是什么？对不同毛病要用不同方法，用中药，用西药，还是用针灸，各有不同？那么形成我们这一过程的规律的能力有没有？没有！
而大部分经典MBA案例出来的方法，用到我们身上，往往会完蛋。比如前几天我接触到的一家国内大型烟草集团，投资了2个亿用SAP，直接负责人忧心忡忡跟我讲，这个下去以后无法整，该项目成了一个政治案例，很多人去学习，而真正用着却不光灵。怎么办呢？你已经花了两个亿，总不能再花两千万进行培训吧，还是没有结果。你说这是SAP不行吗？SAP肯定是第一流的，没有人敢说出否定的理由，问题在于SAP所走过的历史过程，对于我们中国并不是这样。这是我的理解。
5、软件与对问题认识的形成是浩瀚庞大的积累积淀过程
还有一个关键的理解我们应引起足够的重视，就是软件对问题的形成过是一个浩瀚庞大的积累和积淀的过程，是太可怕了。比如说我们海鼎现在的系统，有300万行程序，如果是我们写文章的话，逗号错了，句号错了，还看得下去，对于计算机来讲是下不去的，一个地方卡住了就下不去。
300万行是个什么概念？这一页A4纸是60行，打印出来能装满两个卡车。它依赖于整个团队的和对系统的认识相磨合。人走了以后，剩下这样两卡车程序的系统给谁有用呢？没有丝毫作用。所以说，是这么大的一个积累过程映射到我们今天的认识过程中。而我们今天太瘦小了，我们的零售业现在太困难，希望钱越少越好，软件商干的活越来越多，实际上他也找死，你也找死。这个过程如何去认识，是我们这个行当中最为困惑的地方。
有的企业甚至提出来，你把源码给我吧，我给你钱。可以给你的，根本没有用。他的目的是有源码在手，起码能够稳住跨不了，你IT将来跨了，人被挖跑了，找不到方向的时间，我还能撑着。这些也都不够成熟。
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